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      1. 张瑞敏的“心法”

        时间:2019-06-04 15:01:24 作者:ronnie 热度:

          对于企业家而言,最高级的莫过于持“心法”者。一个企业的成长轨迹,往往体现的是企业家本人以“心”面对世界的过程。“有心”和“无心”的区别很大,这种区别在大部分时候都不是体现在战略、文化、领导力这些可视化要素上,因为一旦被“此刻”可视,就意味着被“永恒”所抛弃,我姑且称之为“管理的相对论”。

          用一句通俗的话来说,一个企业在一个时间段之内,对外表现得越激烈,越是要博取一些什么,其在时间维度上的灰暗度可能就会越强。反之,一个真正长久保持卓越品质的企业,一定是对内激烈,对外平静的。

          我想这就是张瑞敏长期做企业的基本指导线年代末期在德鲁克的书中体会到的,做企业没有什么轰轰烈烈。他不久前在法国枫丹白露做了一次演讲,提到自己的理念就是“剩者为王”,这恰恰和时下中国企业家们追求的“胜者为王”背道而驰。后者是一个静态的理念,前者是一个动态的理念。

          我经常会跟朋友们讲一个小例子,海尔走过的时代里,竞争对手都很强大,也都能在某一单品领域里力压海尔。但现在看看,那些风光一时的对手们纷纷退去,海尔依然稳定在冠军队列,这就叫“剩者为王”。

          张瑞敏的“心法”之根本在张若虚的《春江花月夜》里,“人生代代无穷尽,江月年年望相似”, 企业是可以做到“无穷尽”,但人首先要先学会从有限中寻求无限。心有所住者,就是有限的人生观,企业做到行业第一就认为成功了,企业家在财富榜登顶就认为成功了,反而失去了“无尽”的可能。

          应无所住,而生其心,因此,海尔在34年之间,顺应时代要求,发生几次变革。而张瑞敏说出的那句“只有时代的企业,没有成功的企业”也正是在其“心法”探索之大成。

          张瑞敏的“心法”的核心主旨有四点:见路不走,人即目的,无知者恒久远,知行合一。其内在逻辑是:

          “见路不走”为“道”,“人即目的”为“法”,“无知者恒久远”和“知行合一”为“术”。

          “实事求是”更像是一种态度和对外部世界表现出来的处理技术,甚至因为其内涵广泛,容易被泛泛而谈。因此,我使用了“见路不走”这个带有思辨功能的词汇。对于张瑞敏而言,“见路不走”就是“没有成功的企业,只有时代的企业”。

          何谓“见路不走”?并非是说有路你不走,而是见相非相,即见如来,即见因果。“路”就是过往的经验。尊重时代,尊重当下,就是最大的实事求是。实事求是要求认识到事情的本来面目。企业是具备生命周期的有机体,就像是人生老病死一样,企业也有自己的巅峰、衰落周期。很难有哪家企业长盛不衰。能够长时间存续的企业,变革是无法回避的问题。

          回头看,海尔的发展过程,品牌战略、多元化战略、国际化战略,全球化品牌战略、乃至正在进行中的网络化战略,海尔无一例外站在了时代之前。在业界、或管理研究者的眼中,海尔是一个颠覆性创新的样本。它不单单从一个负资产的小工厂起死回生,进化成一个中国名牌,并在国际化的战略中取得成功,收购GE的家电部,沉淀了海尔特有的文化;还在快速增长的高光路上,意识到时代变化、潜在危机,进行变革,在内部鼓励小微创业,成功转型为物联网生态企业。

          海尔在建厂之初,国内家电市场初生。国内电器市场供不应求,在大多数工厂更注重出货量的时候,张瑞敏已经看到时代需要的不是量,而是质。甚至为了保证质量,张瑞敏在物资匮乏的年代,让工人亲手砸掉了瑕疵冰箱,从而让品质的概念深植工人心中。这也是后来众多冰箱厂被时代淘汰,只有海尔存活的原因。

          纯冰箱品类、只有国内市场,显然不是一家大型企业的气质,且不符合时代发展趋势,这就有了后来海尔的多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略。海尔也终于从一家亏损的工厂成长为世界级公司。

          即便体量、规模始终在增长,海尔从几百人的小工厂成了如今的几万人的庞然大物。在这个过程中,海尔也有过失误,也就是错过了时代的节拍。

          张瑞敏承认,在海尔的发展过程中,错失了做电商的机会,要知道海尔注册电子商务公司是在2000年,可以说眼睛看到了,但是腿和脚没有跟上。因此,张瑞敏才会在内部的会议上反省,海尔错过了电商时代。但他没有停顿,而是马上抓住当下物联网的机会,并利用海尔已经精熟的“人单合一”模式与物联网相匹配,打造出了一种独有的生态模式。

          不管是新零售,还是后电商,都是在主动和上一个电商时代做出切割,也就是从关注产品到关注人的转变。移动互联网之后,下一个重大经济活动是物联网,且物联网的经济规模远比移动互联网大得多。这是海尔网络化战略的时代基础。

          时代始终在高速变化。在过去的管理学中,企业重要的是核心竞争力。但随着时代的发展,核心竞争力被动态能力的核心理论所取代,即企业最重要的是更新核心竞争力的能力。这也就是我们如今所说的持续不断的创新能力,或者是大企业通过变革所寻求的第二曲线

          通常,企业在体量较小的时候会充满活力,但发展壮大之后,随着组织架构一层又一层,和用户之间的墙越来越厚,最后会缺乏竞争力。早在张瑞敏在日本学习管理经验的时候,他就注意到了“大企业病”,面临同样问题的海尔需要改革。

          改革的目的,是为了让企业拥有持续创新的动力。既然小规模的企业更有活力,不如将海尔“打散”。这就是海尔如今实行的“人单合一”模式。“人即目的”便是这一模式的思想起源。

          “人即目的”是康德提出的,他在《道德形而上学原理》中详细论述了这个主题。康德是从人的行动出发阐述了这个观点。

          在人与物的关系上,物是手段,人是目的;而在人与人的关系上,人在实际生活中常把自己或他人视为工具,而从理想状态上看,人应该把自己或他人,即每一个理性的存在者视为目的。

          马克思也不同意将人当作工具。在层级制企业中,人是没有自主性的。于是,张瑞敏才做了变革。将人从企业中解放出来,不再将人当作工具。而这,也是张瑞敏价值观的精华部分。

          生态收入就是用户所要的并不是单一产品的服务,而是是整体服务。在传统经济理念中,只要做产品一定是边际收益递减,就是每台产品的收入越来越低,但生态收入可以实现逆向的收入递增,因为产品只是载体。

          生态品牌就是生态溢价,让每个利益攸关方共同为增加用户体验而增加自己的价值,这是和传统品牌不一样的,最重要的是生态品牌是进化的,进化中的事物就很难灭亡。

          2015年10月,海尔开始在北京首都师范大学进行共享洗衣模式的探索,大学生还可以在平台上创业。截至目前,社区洗共进驻学校、酒店、社区等场所1579家(其中学校904所),覆盖城市超过267座,为全国750多万用户提供共享洗衣服务。社区洗已向海外模式复制。

          在日本,中高端品牌AQUA借鉴国内社区洗模式推出AQUA商用社区洗,AQUA商用社区洗已在日本实现联网机器超过2万台,在日以75%的市场份额绝对引领。社区洗还复制到美国、印度、巴基斯坦、泰国…

          在衣服上添加RFID芯片,一件衣服就有了“身份证”,为上下游所有产业链提供了可以识别的统一标准。用户不用再为购买的高端衣物洗护问题犯愁,借云端物联让洗衣机真正“认识”衣物,自动识别面料和颜色,并根据衣物自动匹配洗涤程序,用户自家的洗衣机就能得到智慧生活解决方案。

          衣联生态吸引了洗衣机、洗涤剂、服装、鞋类、RFID追踪技术资源等几大类品牌的抢入。

          等洗涤品牌,报喜鸟、波司登、海澜之家、水星家纺等服装品牌;奥康、李宁、达芙妮等鞋生态品牌;智能网器500万台,衣联生态圈链接用户数达2050万。除了线上,传统的门店也是生态圈一部分。加入衣联网平台的服装品牌门店可以通过小乙物联提供的RFID识别技术提高产品的管理效率和准确度,同时还可以为用户提供综合体验,既有衣服体验,也有洗衣机提供的衣物护理体验。

          如在上海恒隆广场的英氏门店,就是这样一间综合体验门店,将服装、洗衣机、智能衣柜等进行成套展示和销售,把带有智能芯片的婴幼儿衣物与智能洗衣机结合,在线下店进行交互体验,为用户提供成套的穿衣、护衣解决方案。目前该店每日销售纤见和紫精灵等系列的智能洗衣机两台以上,服装收入也较过去提升12%,库存成本降低10%。

          “人单合一”是一个颠覆性概念,从单纯关注企业价值变成了实现企业价值与个人价值的统一。相较于传统管理理念,人单合一模式在企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网等均有所不同。

          2018年11月份,我们专门从雅典驱车3个小时来到了德尔斐神庙,为的就是那句“认识你自己”。张瑞敏一直都很喜欢这句话。“认识你自己”开蒙了苏格拉底,也开蒙了人类的求知大门。张瑞敏抬头仰视那块石碑很久,加之那里的游客本来也很稀少,我感觉时间像被静止了一般。这就是对知识的虔诚。

          “我只知道一件事,那就是我什么都不知道。”这是张瑞敏喜欢的苏格拉底的一句话。所谓无知,不是愚昧无知,而是说对自己要有清楚的认知。因此,无知是不自满;另一层意思是说,只有知道自己无知的人,才是最通达的。也就是说,对自我的认知清晰,不轻易因过往的成绩而骄傲自满。而这正是一名优秀企业家应该具备的——不自满、不懈怠。

          张瑞敏认为,人一旦有了“驿外断桥边,寂寞开无主”的心态,就会停止进步。因此,张瑞敏最厌恶自恋的人。从如今现状来看,张瑞敏、海尔确实取得了一些成就,但是他从不沾沾自喜。甚至在取得了卓越成就之后,张瑞敏竟然说:“如果有丝毫满足,观念更新的步伐有丝亳放慢,海尔品牌将会在一夜之间被淘汰出局。”

          我们可以看到,海尔总是在经营基本面最好的时候去做新战略,挑战新的高度。90年代末,家电业飞速成长,海尔去到美国建厂,并饱受争议。过了10年,我们现在来看,当时的布局是具有绝对前瞻性的,海尔不惜代价去海外创牌,在国际形势震荡的今天,只有品牌才是在用户心中屹立不倒的。

          战略上的大开大合体现的就是领导者的创新精神和能力。张瑞敏在20多年前就有一个著名的“斜坡球理论”。

          企业就像斜坡上的球,下滑是其本性。如果想止滑,就要有一个止动力,也就是企业的基础管理能力。如果想往上,就要有创新能力。

          过一些公司,当它们规模超过100亿的时候,管理就会成为大问题,最后只能求助于战略牵引,文化牵引,产品牵引等,却往往效果甚微。因为企业家自己并没有真的改变,他们没有面对财富增长时的敬畏心,更不会虚心。在海尔内部,自我批评是常态议题,这不是个体行为,而是机制结果。海尔还有一个著名的“二维点阵图”。市场是检验绩效的最好方法,每一个人每一个经营体都要被用户考核。海尔的创新之处在于将交互价值和交易价值统一在了 “二维点阵图”中。这张图的含义是,要把产品卖给有名有姓的用户,并了解他的需求。这和单纯的卖产品有了天壤之别。

          横轴代表了传统的KPI指标,不同的是,这个指标不是由领导层指定,也不是由员工自己提出,而是由市场来决定。海尔对内部产品的市场定位是“引领”,就是要超出竞争对手一大截,成为整个细分产品领域里的引领者。但是,“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成,而是要体现出纵轴上的用户价值(网络用户的数量)。海尔的某款冰箱一上市就有了很不错的销量,但依靠的依然是线下渠道“返点”模式,这个产品的经营体负责人在周六的干部大会上被严厉批评。

          仅仅去买产品的人叫消费者,不单买你的产品,还能和你进行信息互动,并产生情感联系的才是用户。互联网无疑是产生用户的最好场所。因此,张瑞敏在内部会议上无数次强调,海尔需要的是交互价值。这就产生了纵轴。

          二维点阵同样适用于海尔对小微的考核上。小微和孵化平台之间签署对赌协议的时候,横轴和纵轴都是考量标准。一方面,张瑞敏在逼着海尔人触网。另一方面,这也是让海尔坚固的内部自行开放的催化剂。对于不懂网络的传统制造业的员工来说,最好的办法就是请来懂网络的人。

          “二维点阵图”最终的目标是让海尔形成开放的文化和员工的自治机制。对于处于转型期的的传统企业而言,这是一个相对合理的绩效考核体系,兼顾了市场需求和创新动力。 更重要的是其背后的精神:永远不要自以为是,因为用户的需求是无限的。

          事实上,张瑞敏与他的同事们,每天都与自满作斗争,甚至每天都在想像公司可能会轰然倒塌。强烈的危机感、清晰的自我认知,使得海尔在内部确立了“自以为非”的企业文化。自以为非的概念可以追溯到海尔的“名牌战略阶段”。彼时,海尔以松下等国际知名品牌为目标,努力向他们看齐。就在海尔取得一些成就时,张瑞敏却说,不要觉得自己做的不错,和标杆比,我们还差十万八千里。只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我,重塑自我。

          如果说,实事求是是张瑞敏为企业在时间长河中,找到的自洽方式;人单合一是他价值观的精华,无知者恒久远是他保持企业持续创新力的秘诀、对自身、对企业的反省;那么,知行合一,便是张瑞敏的实践智慧。

          “知行合一”是王阳明心学的核心主题。王阳明曾在《传习录》中以吃东西、行路为例,浅显易懂地阐明了知与行的关系。食物的好坏,除非自己尝尝,否则无法知道它的真味。路途的状况,只有自己走过,否则也无法知道是险峻还是平坦。只有在实践的基础上思考,才更有穿透力、说服力。

          “合一”则是说,知是行之始,行是知之成。知行是一个功夫的两面,知中有行,行中有知,二者不能分离,也没有先后。古人所说的“知行合一”,就是将学到的知识与实践统一,两者相辅相成,人才能不断进步。

          专家是干出来的,学者是研究出来的,这是两码事。专家往往说不出道理,学者往往说得出道理干不出来。现在专家、学者基本混为一谈。但是张瑞敏绝对算得上是专家+学者的典型,他是企业管理的专家,海尔是一点一滴干起来的。今天企业界研究管理最透彻的人,除了张瑞敏,真找不到第二个人。

          确实,在管理史上,思想家、企业家向来是两种人。西谚说,上帝的归上帝,恺撒的归恺撒。

          而张瑞敏推进的便是思想与实践的统一,不是先知后行,也不是先行后知。“知行合一”在海尔内部体现的就是

          :目标(object),团队(team)和机制(mechanism)。OTM和目前互联网公司盛行的OKR有些类似,目标(object)都是摆在最前面的。但是OTM更加适用于打造内部创业的平台型公司,因为“团队”和“机制”带有强烈的小微意味,强调的是一种自主驱动的文化。“机制”的作用是保证“目标”不偏离,而“团队”不是某几个具体的人,而是一个“容器”,永远保证合适的人进入,不合适的人跳出。因此,我们经常看到,在海尔平台上,一个创客产品的背后,很可能是已经迭代了几个团队。

          OTM+二维点阵,即使一个完整的海尔创客考核体系了。这个考核体系适用于平台主,小微主和每一个创客,它更像是行动指导。因为,海尔的创业孵化不是离散式的,而是要在集团大的物联网生态战略之下,要求每一个人都是战略的分解目标,同时要把目标融入到个人的战略目标中,这就是“知行合一”在管理实践中的具体应用。

          说回到张瑞敏。他是学习+应用的典型。他说,自己阅读是实用主义,读书就是为了管理。所有读来、交流来的理论,都融汇为海尔的变革支撑体系。在读书的时候,他会把自己在工作中遇到的问题放进去。

          例如,丹娜·左哈尔所提出的,量子管理理论。张瑞敏借用“量子纠缠”的概念来类比海尔的“人单合一”。他说,所谓量子纠缠,爱因斯坦把它称之为“超距范围内的幽灵作用”。就是很远的距离,两个量子互相之间有感应,你做什么动作我也会有相应的动作,像有心灵感应一样。打一个通俗比方,像人照镜子,你做什么动作镜子里和你一样。我们现在需要把这一个企业变成一种量子纠缠,用户和员工之间,用户做什么动作,有什么要求员工马上反应,这就相当于一个量子纠缠。每个员工都可以成为量子自我,看作互联网的一个网点,既独立又可以与其他网点产生关联。

          又如,通过约瑟夫。派恩等人所著《体验经济》,张瑞敏的解读出了“从企业为中心变成用户为中心”,这也就是海尔的“供应链无尺度”理念。

          海尔如今的战略并不是从开始就想到的,而是在海尔的实践中,对战略不断证伪的过程中,逐渐清晰下来的。当然,张瑞敏并不是独立发展出如今海尔的管理理论的。他对高效管理拥有持续的强烈热情,研究了前沿学者、观察家的著作,尤其是杰出的管理学作家彼得·德鲁克,他从德鲁克那里学习了很多。张瑞敏的书架上永远摆放着黑格尔、康德、老子的著作。正是因为张瑞敏对大师管理原著的活学活用,将研读心得付诸实践,创新实施后,缔造了如今的“海尔模式”。

          做企业的目的是“为己”,还是“为人”,这是一个不成问题的问题,但更是一个标准。

          “为人”者将自己外化于环境,追求别人眼里的自己。“为己”者追逐天道,以已问天,以身行道。张瑞敏在哈佛大学时,就被追问过这个问题,“做企业的目的是什么?”张瑞敏的回答是,“认识自己”。

          孔子困于陈蔡,七日不食米。颜回讨米回来后,偷吃了煮好的饭,被孔子发现。孔子叹曰:“所信者目也,而目犹不可信;所恃者心也,而心犹不足恃。弟子记之,知人固不易矣。”后人遂发出了“故知非难也,孔子之所以知人难也”的感慨。

          中国的圣贤思想和西方古典哲学的诉求终归一致,观己观人,自己在先,别人在后。从古希腊到康德,西方哲学从使用诸如“洞中人”的隐喻的方式来讨论人和世界的关系,到康德通过《纯粹理性批判》来讨论人的理性边界,我们从何处来到何处去就成了古典哲学最为根本的考察命题。也如海德格尔始终坚信的,人和其他物种最大的区别是,人可以反省自身的存在。猪在一个陌生的环境里,只会觉得不舒适,人则会产生各种情感和思考,最终可被归结为“意义”二字。

          对于企业而言,是提供一个让猪生存的环境,还是提供让人生存的环境,这就是经典管理和现代管理的区别。这就意味着企业可以提供怎样的“意义”,而企业就是企业家的语言。但做到这一步,还并非最顶级的企业家。在我看来,顶级企业家是具备了“知识分子”特征的人群。

          理智(intellect)作为知识分子(the intellectual,),有别于智力(intelligence),其前提是摆脱眼前经验的能力,一种走出当前事物的欲望,一种献身于超越专业或者本职工作的整个价值的精神。里查德。霍夫施塔特(Richard Hofstadter)认为“理智从事的是检验、思考、怀疑、理论化、批判和想象”

          专业人士寻求的是具体问题的具体答案,知识分子则要超越眼前,深入到意义和价值这类具有普遍性的领域里。如果把这种视野融入企业家群体中,可以看到这个群体存在着一些具有更高智慧和责任感的人,我称之为“理念的企业家”。他们不满足于现状,敢于对陈规陋习发起挑战。但也因为“理念”,他们会承受更大的非议。

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